Un Enfoque Experiencial al Aprendizaje Organizacional
La forma en que se presentan los datos a los directores ejecutivos suele ser más importante que los datos en sí mismos. Cuando los empleados están capacitados para compartir lo que saben, entonces experimentan que esas preocupaciones importan, el cambio organizacional se vuelve más fácil de facilitar. Y si los problemas de los empleados son claramente visibles para los ejecutivos, la eliminación de esos problemas toma la forma de oportunidades para mejorar tanto a las personas como a los procesos, lo que conduce a empleados más comprometidos, clientes satisfechos y un mayor capital de las partes interesadas.
Aprender a ver los problemas y el valor a través de los ojos del cliente y no de los accionistas, con la aportación de los miembros del equipo más cercanos a la actividad de adición de valor, es clave para recopilar estos datos significativos.
Este tipo de enfoque de liderazgo difiere sustancialmente de la cultura occidental, cuyo enfoque de liderazgo se basa en gran medida en el conocimiento explícito a priori de los gerentes y ejecutivos: Conocimiento o justificación independiente de la experiencia adquirida a nivel de los miembros del equipo local de agregación de valor. Por otro lado, un enfoque a posteriori, recoge el conocimiento tácito a través de una experiencia de la cultura oriental -un método experiencial de liderazgo, relacionado o derivado específicamente del razonamiento a partir de hechos observados y pragmáticos.
Al transformar el aprendizaje organizacional y el desarrollo de liderazgo de a priori a posteriori, los CEOs obtienen la máxima visibilidad de las oportunidades en tiempo real para la mejora continua de las personas, los procesos y la rentabilidad.
Qué hacer por las culturas que necesitan mejorar
No será fácil convencer a todos los miembros del equipo de que compartan sus conocimientos tácitos. De hecho, si su cultura está en crisis, usted experimentará resistencia a este enfoque. Pero tenga la seguridad de que hay empleados que anhelan el día en que el jefe valore, escuche y actúe en base a las experiencias diarias de trabajo de los empleados. Al tomar ventaja de los empleados que quieren ser escuchados, usted marca la pauta para aquellos que no quieren ser escuchados.
Un método utilizado para capturar el conocimiento a posteriori de los miembros del equipo es a través del uso de un programa de recolección de datos/gráficos por hora. Datos escritos a mano, resaltando los problemas horarios de los empleados que ocurren a lo largo de su cadena local de transformación de valor.
Aquí está cómo hacerlo:
En lugar de confiar en un sistema de planificación de recursos empresariales, o esperar hasta que haya pasado un día, una semana o incluso un mes antes de que los problemas de los empleados sean visibles, los miembros del equipo de valor añadido deben empezar a documentar los problemas que se producen cada hora. Utilizado correctamente, este sistema ofrece a los gerentes y equipos de liderazgo una retroalimentación visual en tiempo real de los conocimientos tácitos de los empleados en torno a los temas que crean barreras a la excelencia profesional, operativa, organizacional y de los empleados.
Aunque este tipo de gráficos suenan desalentadores y requieren mucho tiempo, no lo son. Especialmente cuando se consideran las oportunidades significativas para mejorar a las personas que no se destacan en los 10.000 o 10.000 de una empresa, donde el conocimiento a priori basado en Occidente conduce tradicionalmente a enmascarar los problemas y centrarse en la equidad de las partes interesadas, en lugar de en la creación de valor y la innovación a través de los ojos del cliente.
Es un aprendizaje a posteriori, que una vez estandarizado en una organización a través de una capacitación e implementación adecuada, crea oportunidades diarias para captar la curiosidad y creatividad de los empleados. Son esas oportunidades experienciales las que mejoran continuamente los 10.000 y los 10.000 de la compañía. Usando problemas reales, impactando a los miembros reales del equipo desde el nivel de transformación de valor, hasta y más allá de C-Suite.
Los gráficos hora por hora son muy visibles y permiten a los miembros del equipo hacer un seguimiento de los problemas que interfieren con los objetivos estratégicos. Permitiendo a los CEOs visitar y ver los problemas por sí mismos. Especialmente aquellos que impiden que las habilidades de los empleados se desempeñen a un nivel continuamente optimizado. Cuanto más visibles sean los problemas, más fácil será para los ejecutivos y gerentes locales entender los flujos de valor mientras observan los problemas reales de primera mano.
La importancia de «Hacer Liderazgo» en lugar de «Decir Liderazgo».
A medida que se arraiga el nuevo hábito de la documentación de problemas, también se deben realizar actividades que optimicen la curiosidad, la creatividad y el conocimiento explícito de los empleados para resolver esos problemas. El no hacerlo es el equivalente transformacional de dar tres pasos hacia adelante y cuatro hacia atrás.
Mientras que los gráficos hora a hora son documentados por los más cercanos a la actividad de adición de valor, los supervisores deben recopilar esos datos para hacerlos aún más visibles. Esto requiere que se identifique una ubicación en la que todos los datos recopilados de los flujos de valor sean visibles para todos. Este tipo de «sala de guerra» es donde se recogen, almacenan, analizan y separan los datos de los problemas más comunes de las empresas. Dentro de la sala de guerra, los empleados y líderes también aprenden a utilizar herramientas como el análisis de Pareto para agregar problemas según los que aparecen con más frecuencia.
Aquí está la logística necesaria:
- Asegure los gráficos hora por hora. Hay cartas muy efectivas disponibles en línea sin costo alguno.
- Aprenda a usar estas tablas de manera efectiva. Si no hay nadie dentro de la organización que entienda cómo y por qué existen, busque a alguien fuera para que le ayude. Demasiadas veces los gerentes educados en las culturas occidentales utilizan los gráficos hora por hora como herramientas para medir la producción en lugar de identificar oportunidades para mejorar a la gente. Medir la productividad no es el propósito principal de los gráficos hora a hora. Crear una cultura en la que se escuchen las voces de los empleados es.
- Inicialmente, elija un flujo de valores simple para aprender cómo funcionan los sistemas de recolección de datos hora por hora, y luego realice una prueba durante unas semanas, preferiblemente por lo menos tres. Los hábitos a menudo se forman entre el vigésimo primer y el trigésimo día de un cambio de comportamiento constante y repetitivo. Conviértase en un entrenador entusiasta durante este período, un campeón del proceso de mejora. Muéstreles a los empleados que usted quiere decir lo que dice; entrénelos y déjelos aprender a solucionar problemas y convertirse en buenos líderes, en lugar de decirles cómo hacerlo.
- Después de unas semanas, reúna al equipo para averiguar qué funcionó en contra del plan, qué no funcionó y qué necesita mejorar.
Los costos no son causas; los costos provienen de causas. Los gráficos hora por hora ayudan a los ejecutivos a identificar las causas reales que aumentan los costos y reducen a las personas. Un liderazgo fuerte requiere buenas habilidades para resolver problemas, pero también una fuerte comprensión de que la búsqueda humana de lo que no conocemos, hace que la vida sea significativa y divertida. El uso del conocimiento tácito y el aprendizaje experiencial de los empleados puede ser otra herramienta para que el CEO haga precisamente eso.